Los profesionales de 50+ y su contribución necesaria ahora y en el futuro
Según los últimos datos de la Encuesta de la Población Activa a finales de 2021, aunque el número de parados se ha reducido, la realidad es que el nivel de paro entre los mayores de 50 años casi triplica la media de paro en España. El total de parados mayores de 50 años se aproxima al millón de personas, muchas de ellas en paro de larga duración. Muchos venían de tener una “mochila” de antigüedad y salarios más altos, contingencia laboral que varias empresas han querido reducir a través de procesos de EREs. Aparte del gran problema social detrás de estas cifras (un alto porcentaje tiene cargas familiares y sus hijos tampoco encuentran empleo estable), la realidad es que estamos despreciando un recurso valiosísimo para el crecimiento de la economía (experiencia, seniority, saber hacer, y expertise).
La pirámide poblacional en España es “cabezona”, es decir, hay ahora más personas de edad avanzada que niños y jóvenes. Como país desarrollado y maduro que somos, esta tendencia va a acentuarse. Peligra no solo la viabilidad de las empresas, porque al irse jubilando la generación de los “baby boomers” no hay reemplazos en igual número, sino también los sistemas sociales y económicos, como evidencia el debate actual sobre la sostenibilidad de las pensiones.
Como especialistas en la búsqueda de perfiles directivos, este último año 2021 hemos llevado a cabo varios fichajes dentro del sector inmobiliario. Directores de expansión y desarrollo, directores técnicos con experiencia en grandes portfolios, especialistas en activos alternativos, asset managers en retail y logístico, directores de operaciones, directores de leasing, directores generales de inversión y gestión de activos naturales…. La mayoría de los casos han sido para empresas en pleno crecimiento, compañías patrimonialistas, constructoras, promotoras, intermediarios y fondos, que han puesto un especial énfasis en expertos que podrían aportar valor a corto plazo. Por ello, hemos contado entre los candidatos con personas que superaban los 50, personas con trayectorias de éxito demostrado que podrían ser efectivos desde el “minuto uno”, montando procesos y sistemas a la vez que gestionando las operaciones que les tocaba dirigir. Los mayores de 50 años han supuesto más del 15% de nuestros candidatos presentados en 2021, similar a la población en España de 50-59 años.
Esto no refleja la realidad en todo el sector inmobiliario, donde hay segmentos en declive y otros en auge, demandando nuevos perfiles.
Cuando a partir de los 50 años se acaba un camino de ejecutivo en una empresa , es más difícil volver a introducirse en el mercado “clásico” de empleo por cuenta ajena. Sí que se abren otras oportunidades en un entorno más flexible, en temas como asesoramiento, proyectos de gestión interina, trabajo por proyectos, etc. Estas oportunidades suelen surgir por vías informales y a través de relaciones de confianza.
La visibilización de seniors es una asignatura pendiente en nuestro entorno, y si introducimos el factor de género, aún más. Hay pocos “role models” de mujeres directivas y menos de cierta edad. Las mujeres no ayudamos en esto. Por mis años de experiencia como coach y headhunter, sé que las mujeres dedicamos menos tiempo a tender relaciones profesionales, hacer “networking” de una manera concienzuda, fomentar una marca personal visible. Por ello, cuando surgen oportunidades es más difícil que “suene el nombre” de una mujer. No es tanto a quién conoces, sino quiénes te conocen a ti y están dispuestos a gastar una “bala de plata” para que te vaya bien.
Para empezar, no hay sustituto de 25 años de experiencia. Aunque juntásemos a 5 personas con 5 años de experiencia cada uno, no sería lo mismo. El haber vivido a lo largo de los años varias experiencias profesionales – sus retos, equivocaciones y soluciones – no es fácilmente sustituible. Puesta a disposición de una empresa, esta experiencia suele resultar acertar más y antes en las soluciones de problemas.
Entre los 50+, solemos encontrar a personas en otro momento vital y cuyos objetivos no son necesariamente ganar más dinero, tener más título, y aspirar a la siguiente promoción. Esta flexibilidad contrasta con las exigencias en cuanto a los proyectos a realizar: se suele buscar un reto, algo que les llene y que les permita poner en valor sus capacidades.
Pienso en mi entorno. Hace 14 años, nos reunió una amiga en común a un grupo de mujeres, todas de trayectorias y especializaciones diferentes, con el objetivo de crear una red de apoyo diversificado. Entonces, menos una que era empresaria, todas las demás trabajábamos por cuenta ajena en posiciones de alta dirección. Hoy superamos los 50. La empresaria ha vendido su negocio para jubilarse. Y todas las demás, salvo 2, ya no somos trabajadoras por cuenta ajena. O bien hemos emprendido o creado una vida profesional basada en un portfolio de actividades complementarias: consejos de administración, inversiones, profesorado de escuelas de negocio, asesores, gestores interinos de proyectos. Es una etapa diferente vital y profesional, pero no menos intensa que la vida anterior directiva.
Esta flexibilidad se presenta como una posible ventaja competitiva de los 50+. Ahora estoy buscando un director/a general para un fondo de capital riesgo de cara a una inversión que están negociando en estos momentos. Mi pool de talento son los 50+, personas con una gran solidez profesional y experiencia afrontando proyectos empresariales exigentes, y con una flexibilidad para dedicarse 2 o 3 meses al proceso de due diligence que determinará si definitivamente se hace o no la inversión.
El contexto para ahora y los próximos años es la transformación acelerada en los mercados, y su impacto en negocios y organizaciones. Con respecto al talento, el mayor reto es el cambio exponencial de nuevos conocimientos necesarios para asegurar la competitividad y la sostenibilidad en el tiempo de las empresas. Para los que llevamos más de 10-15 años trabajando, los conocimientos con los que salíamos de la carrera servían para 25-30 años, más o menos la duración de una carrera. Ahora no: el cambio tecnológico es tan voraz que requiere una actualización constante. Como observó Ginni Rommety, la ex CEO de IBM, la vida media de los conocimientos hoy es de unos 5 años. ¡Todo profesional está como mucho a 5 años de la obsolescencia! Por tanto, hay que crear agilidad de aprendizaje (y desaprendizaje) en todos los niveles de la organización, invirtiendo más que nunca en el upskilling y reskilling de los empleados.
El otro gran reto es el cambio en las prioridades de los trabajadores, acentuado por los 2 años que convivimos con la pandemia. La “gran dimisión” tan comentada, en la que hasta el 40% de personas están activamente buscando un cambio profesional, no solo es un fenómeno de los Estados Unidos. Es muy real en España y obedece a una mayor reflexión del trabajador sobre su relación con la empresa. Los motivos de retención incluyen la satisfacción en el puesto actual, la personalización en la oferta de valor de la empresa (“propuesta al empleado”) para sus colaboradores, la búsqueda de una organización más comprometida con la sociedad, el deseo de una mayor autogestión y autonomía en cómo se consiguen los objetivos, mayor flexibilidad en cuanto a horarios y lugares de trabajo, el sentirse escuchado y valorado como individuo…. El conjunto pone un peso importante en el estilo de liderazgo afín a esta situación, un nuevo estilo de líder más más auténtico y humano, comprometido, inclusivo, abierto al cambio y resiliente.
Todo en un contexto donde el talento en ciertas áreas escasea. Las funciones tecnológicas dejan varios miles de posiciones sin cubrir. La generación de los “baby boomers” se va retirando de la vida activa, y la tasa de reposición de nuevas generaciones es mucho menor. Por tanto, hay que pensar en cómo retener más las personas de valía en la organización y atraer a talento diverso, como los 50+, para poder alcanzar objetivos.
Parte de este movimiento significa una mirada diferente a cómo organizamos el trabajo. Lo que hoy llamamos una “uberización” de las relaciones laborales lo proyectó Charles Handy a principios de los 90 en su modelo “trébol” de organización de una empresa. Handy proponía una organización basada en tres partes: un núcleo profesional en quienes residen las competencias estratégicas y de mayor valor añadido de la empresa; un grupo contractual, donde autónomos prestan servicios especializados de forma externalizada; y una fuerza laboral flexible que refuerce puntualmente la plantilla por necesidades de producción o sustitución. Con 50 años de retraso, es lo que ve el Gobierno en su proyección de España 2050, donde «el empleo por cuenta ajena y a tiempo completo va perdiendo peso» y a cambio, «ganarán relevancia los autónomos, los freelancers y los trabajadores on-demand». Articular este ecosistema de colaboraciones, tanto desde el empresariado como desde la normativa laboral, es una asignatura pendiente.
No quisiera terminar sin ofrecer unas recomendaciones para los 50+…
Aprendizaje continuo. Hay que asumir el peligro real de obsolescencia que acecha a cualquier profesional en activo. Quienes no estén en una empresa que invierta proactivamente en el desarrollo de todos los empleados van a quedarse desfasados rápidamente. Hay que, proactivamente, buscar estar al día (upskilling) y si se puede, anticiparse a las tecnologías emergentes aplicadas al sector o al área funcional (reskilling) bien con formación interna o externa.
